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mercredi, janvier 19, 2005

KM chez Joli-Coeur Lacasse, une réalisation de Moussa Sarr

Le KM chez Joli Cœur, Lacasse, Geoffrion, Jetté, St-Pierre
www.jolicoeurlacasse.com
Article Réseau Cefrio: http://www.cefrio.qc.ca/pdf/Reseau_mars_2002.pdf
Sur théorie de l'intelligence collective, voir le wiki de Jean-François Noubel: http://www.thetransitioner.org/wikifr/tiki-index.php

Valoriser les compétences

Quelques minutes avant son départ pour le Michigan où il devait assister à un important congrès réunissant des chercheurs de renommée mondiale en gestion de la connaissance, Moussa Sarr a vu s'ouvrir devant lui une opportunité inespérée.

Spécialisé en gestion des organisations et en communication, le chercheur s'apprêtait à s'installer aux États-Unis lorsqu'il reçut un appel de Me Paul Routhier, président de Joli Cœur, Lacasse, Geoffrion, Jetté, St-Pierre, une importante firme d'étude légale du Québec. Le but de l'appel : lui offrir le poste de directeur des communications avec pour mandat d'implanter un système de gestion de la connaissance (knowledge management ou KM). Pour M. Sarr, aucune hésitation possible; pour lui, la firme serait un laboratoire privilégié où il pourrait mettre en application les résultats de plusieurs années de recherche dans son champ d'investigation.

Au départ, Me Routhier se rappelle que les notions de KM demeuraient extrêmement abstraites dans son entreprise. "Toutefois, nos besoins en communications et en gestion des informations s'accroissaient considérablement. Il devenait impératif de passer à une seconde génération d'outils interactifs afin de faciliter notre processus organisationnel. Nos recherches nous ont menés à Moussa Sarr, un spécialiste de la question bardé de diplômes qui est désormais le maître d'œuvre de ce processus qui transforme passablement, et heureusement, nos façons de faire".

Une question d'efficience à l'avantage du client

L'implantation d'un processus de KM chez JoliCoeur, Lacasse, Geoffrion, Jetté, St-Pierre était pratiquement devenue une condition essentielle au maintient d'un bon niveau de cohésion entre les employés et collaborateurs de la firme; non seulement celle-ci œuvre à l'international à la suite de son association avec le Panone Law Group, une importante firme légale qui entretient une présence dans un réseau mondial constitué de 750 avocats, mais elle possède en outre des bureaux à Québec, Trois-Rivières et Montréal.

En premier lieu, il s'agissait donc d'étoffer ce réseau de contacts et de connaissances afin de faciliter le travail d'équipe, l'échange et le perfectionnement des connaissances. "Non seulement les connaissances juridiques, mais aussi celles liées à nos relations d'affaires. Il fallait aussi permettre à notre personnel de se développer en relation avec son milieu, ainsi que définir et comprendre ce qu'il advient des clients dans leur évolution. En ce sens, la valeur marchande de l'information devenait vraiment digne d'intérêt parce qu'elle était produite dans le cadre d'un réseau et non plus par une seule personne", explique Me Routhier.

Dans une étude légale, il faut comprendre que la valeur financière des prestations est directement proportionnelle au niveau de compétence des intervenants. Dans tous les bureaux, il y a des stagiaires, des techniciens, des jeunes avocats, des avocats intermédiaires et des avocats seniors; or, chacune de ces personnes commande un prix différent. "Quand on traite un dossier, peu importe sa taille, le client ne veut payer que pour le service dont il a besoin. Par conséquent, il veut que le dossier soit confié à quelqu'un qui connaît déjà son type de problématique et que le travail soit fait par les personnes appropriées. À notre avis, plusieurs professions se sont éloignées des gens qu'elles voulaient servir en ne contrôlant pas leurs coûts. Pour l'ensemble de notre équipe, la meilleure façon de contrôler ces coûts consistait à stratifier notre travail pour s'assurer tous nos services étaient rendus par des gens qui se situaient au bon niveau de compétences", souligne le président de la firme.

Ici, c'est toute la question de la synergie des compétences directement appliquée au profit du client qui entre en ligne de compte. En maintes occasions, la nature de l'offre de service peut exiger que l'ensemble des avocats s'attablent autour du problème d'un client. À cet égard, le partage des connaissances présuppose un niveau d'intervention ciblé faisant partie intégrante d'une chaîne. "Dans un même dossier, il peut y avoir de la place pour plusieurs intervenants juridiques : des techniciens qui effectuent des recherches, un avocat qui négocie avec un intervenant et un bon plaideur en fin de course, lorsque le dossier est bien monté. De cette façon l'équipe est beaucoup plus forte que n'importe quel intervenant considéré individuellement. Et cette réalité, le KM l'exploite pleinement", poursuit Me Routhier.

Abolir la surcharge informationnelle

Parmi les autres dividendes visés par la firme, il faut noter l'élimination de la surcharge informationnelle et la transformation de l'information en connaissances directes. "Nous avons travaillé sur la base d'un modèle d'intelligence collective. L'objectif était de connecter les intervenants en temps réel afin de valoriser les compétences et entraîner l'action. Pour ce faite, il nous fallait créer des liens entre les différents niveaux de savoir et composer avec les informations stockées. C'est à ce prix qu'il devenait possible de rationaliser l'ensemble de l'information, l'épurer et la transformer en connaissance active", explique M. Sarr.

Le résultat d'une telle démarche se mesure à la nature de l'information à laquelle l'utilisateur accède. En effet, il ne s'agit pas simplement de trier l'information, mais surtout de faire en sorte qu'elle parvienne à la bonne personne, tout en évitant que lui soient acheminées de l'information inutile. Pour ce faire, c'est l'étude et l'analyse de l'ensemble de la trajectoire du processus de transformation de l'information en connaissance qui est mise à contribution, bien plus que l'application d'une simple solution technologique.

"La méthodologie qui consiste à identifier clairement les compétences et leur valeur est loin d'être aléatoire. Elle est basée sur des études scientifiques qui permettent, par la mise en place de processus favorisant l'établissement d'une intelligence collective, de rationaliser l'ensemble de la connaissance acquise, d'en faire une connaissance active et, ainsi, de développer un avantage comparatif majeur dans une entreprise. Et c'est ce que nous sommes en bonne voie de faire", de conclure M. Sarr.