I'm an african-canadian who lives in the city of Cap Rouge, in the new great town of Quebec City. I'm an expert (Ph.D.) in communication, informatics communauties, business intelligence and international marketing. This site is a place where I share my knowledges and where I want receive the comments of my knowledge partners to, finally, enhance mine.

vendredi, janvier 21, 2005

Présentation:

Moussa Sarr, Ph.D
Chargé de projet au département Recherche – Valorisation – Transfert
Cefrio: http://www.cefrio.qc.ca/
moussa.sarr@cefrio.qc.ca

Chercheur post-doctorant:

TACT/Université Laval
http://www.tact.fse.ulaval.ca/

Thème de recherche: Ingénierie collaborative et études des intéractions médiatisées par l'ordinateur dans les CoPs.

Formation:

Post-doctorat en sciences de l’éducation (ingénierie collaborative et interactions médiatisées par l’ordinateur dans les CoPs) – Université Laval - Canada

Doctorat en sociologie (communautique - Intelligence collective) - Université Laval - Canada

Stage doctoral en anthropologie, université Laval - Canada

Maîtrise en communication publique - Université Laval - Canada

Maîtrise en sciences et technique de la communication- Université Stendhal-Grenoble (France)

Diplôme universitaire de technologie en relations publiques – Université de Toulouse I – Rangueil (France)

Cours complétés en informatique (analyse), en gestion de projet, en marketing international.

Expérience:

Outre une formation transdisciplinaire . Il a toujours allié travail et études. En effet, il était directeur des communications de la firme Joli-Cœur Lacasse Geoffrion Jetté Saint-Pierre pendant la période de rédaction de sa thèse de doctorat. Il s’est occupé de la réingénierie des processus de communication de cette organisation en articulant la stratégie sur la gestion des connaissances et l’utilisation des technologies de communication pour la gestion du workflow. Vacataire à l’entreprise d’entraînement de l’Université Laval (Facto), il a conceptualisé et conduit avec panache la réalisation d’une mémoire entrepreneuriale qui a été primée par Industrie Canada dans le cadre des Francommunautés virtuelles (http://www.europen.info/franzoesisch/index.html) . Il travaille actuellement à mettre en place un dispositif complémentaire orienté vers la capitalisation sur les connaissances externalisées - dispositif collaboratif et de veille stratégique- http://www.facto.ulaval.ca/PortalCSVS/DesktopDefault.aspx?ReturnUrl=%2fportalcsvs%2fConnectionPortail.aspx) . Il a conduit avec brio la réingénierie des processus de communication du service de reprographie de l’Université Laval dans une approche e-marketing. Cette démarche a permis à cette organisation de devenir une unité pilote du programme de standardisation des valeurs communicationnelles de l’Institution (http://www.srep.ulaval.ca/).

Il est fondateur de la Chaire Publique de l’Aeliés à l’Université Laval pendant son mandat de Vice-Président aux communications de l’Association des étudiants gradués de l’Université Laval (http://www.aelies.ulaval.ca/).

Il a été aussi conseiller scientifique du Symposium de Québec sur la solidarité intergénérationnelle et signataire de la déclaration qui en a émergé (http://www.oing.francophonie.org/confer/CONFER4/PDF/solidarite.pdf.)

Il est au correspondant à l’Année Francophone Internationale (http://www.ulaval.ca/afi/) et membre du conseil d’administration du Forum Francophone des Affaires (http://www.ffacnc.qc.ca/nos_administrateurs.cfm).

Quelques publications témoignent de son intérêt pour la génération et le partage du savoir.

jeudi, janvier 20, 2005

Communauté de pratique: vers la naturalisation de la CoP

Bibliothèque virtuel:

Aux sources de Georges Pòr et d'Étienne Wenger :
http://www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/cop/index.shtml

À la production de François Noubel:
www.thetransitioner.org

Aux applications de Thérèse Laferrière:
www.tact.fse.ulaval.ca

Théories:

Communauté et culture:

De la communauté comme catégorie sociologique en réémergence:

Ferdinand Tönnies
http://www.uqac.uquebec.ca/zone30/Classiques_des_sciences_sociales/classiques/tonnies_ferdinand/communaute_societe/communaute_soc_tdm.html

Essai de définition:
http://www.scn.org/gcad/whatf.htm

De l'holoptisme (Jean-François Noubel) :
http://www.thetransitioner.org/Intelligence_Collective_Revolution_Invisible_JFNoubel.pdf

ou de la connexité (Moussa Sarr) comme nouvelle valeur du comunity building:
http://fr.wikipedia.org/wiki/Connexité

Note de lecture et essai pour juin

Communautés de pratiques et transfert intergénérationnel
Apprendre au quotidien dans l’organisation québécoise















Les fondements psychosociologiques de l’appropriation des CoPV par les travailleurs québécois.
Étude de cas

























Moussa Sarr, Ph.D.
Chercheur post-doctorant au TACT –Université Laval





Sommaire :

Introduction :

Problématique :

La naturalisation de la CoPV serait un élément de succès pour le déploiement des communautés de pratique (essaimage) et un outil essentiel pour la transformation de l’organisation québécoise dans la nouvelle socioéconomie mondiale.

- de la communauté mécanique (Gemeinshaft) à la communauté organique (Gesselshaft)
- La communauté à l’ère d’internet: nouvelle approche théorique
- La naturalisation de la communauté comme principe fondamental du succès de l’implantation des CoPV dans la socioéconomie québécoise (naturalisation versus institutionalisation)
- http://www.infed.org/community/community.htm
- La mécanisation des rapports comme facteur clé de la naturalisation
- L’intérêt de l’étude des dimensions psychosociologiques de la CoPV

I - Psychosociologie et communauté de pratique

- Les théories en psychologie sociale :

o La psychologie sociale (interactions et représentations sociales.)
o La psychologie du travail (relations de l'homme avec son environnement physique et social du travail.)

- Le monde du travail au Québec

o Panorama quantitatif : http://www.statcan.ca/francais/Pgdb/labor43_96a_f.htm
o Panorama qualitatif

- Psychosociologie et communautés de pratiques

o Les dimensions de la communauté de pratique
o L’apprentissage dans les communautés de pratiques
o Psychosociologie et apprentissage
o La question de la confiance dans la dynamique de la CoPV

§ Le rôle de la confiance dans la performance collective, la théorie de Jean-Yves Prax (introduction à la problématique essentiel ou ma préoccupation essentielle)
§ Essai de définition à partir du champ théorique délimité par Prax
Lecture et analyse en cours
La littérature sur le sujet est abondante et les définitions très diverses et variées, par exemple :la confiance analysée d'un point de vue rationnel, comme un choix raisonné, par exemple le ratio effort-bénéfice d'une action individuelle au sein d'un collectif ; on entend parler d'indice de confiance, de ce qui est maîtrisable ; la notion peut être en cas de délégation.La confiance analysée d'un point de vue normatif, conforme à un label, une certification : par exemple, nous sommes capables de confier notre santé et notre vie à un médecin parfaitement inconnu au seul prétexte qu'il a obtenu un diplôme national, diplôme que nous ne vérifions même pas, alors que nous hésiterons à confier les clefs de notre véhicule à un laveur de voitures. Telle marque de voiture ou de matériel informatique nous inspire confiance.Une confiance par intuition, par croyance, qui ne suppose pas de véritable délibération critique, elle est affective, esthétique, c'est-à-dire purement émotionnel et par conséquent tout à fait irrationnelle. Beaucoup de comportement racistes sont typiquement dans ce registre mais même sans aller jusque là, essayez donc d'aller solliciter un emprunt à votre banquier en babouches !la confiance vue d'un point de vue social, basé sur une sorte « d'engagement de moyens » issu d'un code partagé (souvent implicite) de devoirs réciproques, de valeurs morales et d'éthique. « Il n'a pas réussi, mais il a fait tout ce qu'il pouvait »La perspective rationnelle se définit comme « une attente sur les motivations d'autrui à agir conformément à ce qui était prévu dans une situation donnée ». Elle considère l'individu comme un acteur rationnel, prévisible, et sa rationalité est confortée par le fait que ses choix et ses actes sont gagnants, utiles. On n'est pas loin de « poulain sur lequel on a misé ». Cette définition de la confiance, largement présente dans le monde professionnel, a des avantages et des limites.l'avantage majeur est qu'il n'y a pas confusion entre « confiance » et « affinité » ; une personne peut acheter un livre par amazon.com, car elle a confiance dans le système de paiement et de livraison, mais aucune affinité. Ne vous est-il jamais arrivé, impressionné par le professionnalisme d'un individu, de dire « il est bon et je lui fais entièrement confiance, mais je ne passerais pas mes vacances avec lui ».La limite réside dans la prévision de rationalité : un individu confronté à un système complexe : environnement incertain, jeu de contraintes, choix difficiles, n'agit pas toujours de la façon qui était prévue et n'obtient pas toujours les résultats escomptés.La théorie de la rationalité en économie voudrait que les choix individuels s'appuient sur des raisonnements utilitaires : si je préfère A à B et B à C, alors je préfère A à C ;Toute décision est fondée sur un calcul coût-bénéfice, ou sur une analyse de risque.Dans la vraie vie, cette rationalité n'existe pas ! En effectuant leurs choix les hommes n'obéissent pas aux lois bayésiennes de la décision :ils accordent trop de poids à l'information qui leur est parvenue en dernier ;ils ne sont pas sensibles à la taille de l'échantillon, c'est même souvent l'inverse[1],ils réagissent plus à la forme qu'au fond.La perspective sociale considère qu'un individu n'est pas évalué uniquement par ses résultats mais aussi en tant qu'acteur social ; il peut conforter les prévisions ou de les décevoir, à condition qu'il le fasse dans le respect de ses obligations morales et d'un certain nombre de codes. Une intentionnalité limitée au champ d'interaction Comme nous le constatons, le champ d'investigation est immense, mais on peut singulièrement le réduire si l'on accepte l'hypothèse d'une confiance limitée au domaine d'interaction ; je m'explique : lorsqu'on fait confiance à une autre personne, ce n'est pas dans l'absolu, c'est dans un domaine précis, qui est le champ d'interaction prévu ; ainsi une jeune adolescente qui accepte de sortir au cinéma avec son ami lui fait confiance par rapport à un certain nombre de critères ; ces critères ne sont pas les mêmes que ceux qui dicteront le choix du futur directeur général d'une firme internationale, ou encore d'un guide de haute montagne.Nous nous limiterons ici à une analyse de la confiance dans un environnement professionnel (même si cette limite ne supprime pas complètement les facteurs affectifs et moraux, loin s'en faut), et principalement dans le champ de l'action collective au sein d'une communauté : travail en équipe, partage de connaissance, mutualisation de compétence, décision collective, process Si l'on prend soin de distinguer la confiance de l'affinité, alors on devine que, dans un groupe de travail ou une équipe, la confiance est en forte interaction avec la compétence : chaque membre fait confiance à un individu pour sa capacité à Alors la question devient :


« comment créer dans une équipe les conditions de la confiance mutuelle ? » Comment créer la confiance ? L'approche de la compétence que propose R. Wittorski[2] nous renseigne sur le processus de création de confiance au sein d'un groupe ; selon lui, la compétence s'élabore à partir de cinq composantes :La composante cognitive : elle est constituée de deux éléments : les représentations et les théories implicites (paradigmes) ; on distingue les représentations cognitives (savoirs et schèmes d'interprétation) et les représentations actives (construction par l'auteur du sens de la situation).La composante affective : c'est l'un des moteurs de la compétence. Elle regroupe trois éléments : l'image de soi (valorisation de notre personne), l'investissement affectif dans l'action (plaisir de ce que l'on fait), l'engagement (motivation). Le premier élément suggère à quel point elle est influencée par l'environnement social immédiat : un jugement positif ou négatif agira directement sur l'image de soi et aura pour effet de renforcer ou casser la motivation (voir l'effet Pygmalion ci-dessous).La composante sociale : elle représente la reconnaissance par l'environnement immédiat de la pratique de l'individu ou du groupe et aussi l'image que ces derniers se font de cette reconnaissance ; ce dernier point indique que la composante sociale comporte également le choix que l'acteur fera de « ce qui est montrable ». La stratégie du connaisseur n'est pas tant de connaître mais de faire savoir qu'il connaît.La composante culturelle : elle représente l'influence de la culture sociale sur les compétences.La composante praxéologique : elle renvoie à la pratique dont le produit fait l'objet d'une évaluation sociale ; il s'agit de la partie observable (évaluable) de la compétence.L'effet PygmalionNous opterons pour une approche mixte, à la fois rationnelle, sociale et affective de la confiance, c'est à dire l'ensemble des facteurs permettant la collaboration entre les membres d'une équipe, basées sur le respect mutuel, l'intégrité, l'empathie, la fiabilité. Les cinq composantes citées ci-dessus sont à la fois l'image de soi même, -et l'image de soi vu à travers le regard des autres. Le groupe agit comme un miroir grossissant ; en psychologie, on appelle cela l'effet Pygmalion : "La prédiction faite par un individu A sur un individu B finit par se réaliser par un processus subtil et parfois inattendu de modification du comportement réel de B sous la pression des attentes implicites de A".Il s'agit d'un mécanisme amplificateur en boucle : un jugement négatif de A casse la confiance de B en lui même, ce qui se voit et a pour effet de renforcer A dans son jugement négatif initial[3]. La confiance dans le partage de connaissances Au cours de nos missions de Knowledge Management, nous avons pu interroger un certain nombre de professionnels de tous niveaux sur la question : « qu'est-ce qui favorise (ou empêche) le partage de connaissance dans un groupe de travail ? » Tous ont spontanément insisté sur le caractère primordial de la confiance dans une équipe et ils ont précisé les facteurs susceptibles de la créer : 1. Réciprocité (jeu gagnant-gagnant) J'accepte de donner mes idées, mon ingéniosité, mon expérience au groupe, mais j'attends que les autres membres en fassent autant ; chacun veille à respecter un équilibre en faveur d'une performance collective. Ce mécanisme de surveillance exclut le « passager clandestin », c'est à dire celui qui à l'intention de recueillir les fruits du travail du groupe sans y avoir vraiment contribué. 2. Paternité (identité, reconnaissance)J'accepte de donner une bonne idée à mon entreprise, et de voir cette dernière transformée en une innovation majeure ; mais je ne tolèrerais jamais de voir l'idée signée du nom de mon chef à la place du mien. Il s'agit d'un fort besoin de reconnaissance de la contribution d'un individu au sein d'un groupe.3. Rétroaction (feed-back du système)L'erreur est la première source d'apprentissage ; à condition d'avoir un feed-back du système.L'enfant apprend par un processus répétitif de type essai-erreur-conséquence :essai : il faut que l'organisation encourage les initiatives, les « stratégies tâtonnantes » afin de développer l'autonomie et la créativité ; comment un enfant apprendrait t'il à marcher s'il avait peur d'être ridicule ?Erreur : elle doit être documentée et communiquée (feed-back) ; la conséquence la plus immédiate sera d'éviter aux autres de la reproduire !Conséquence : c'est le point le plus fondamental ; un système est apprenant dans la mesure où il délivre à l'individu le feedback sur son action, ce qui lui permet immédiatement d'évaluer l'impact de son action sur le système. C'est ce qui pose problème dans les très grandes organisations : l'individu peut faire tout et son contraire, dans la mesure où il n'a jamais de réponse du système, il ne saura jamais évaluer le bien-fondé de ses actions et progresser.Dans un groupe, l'erreur doit être admise, c'est un signe très fort de la confiance et du fonctionnement effectif du groupe. En revanche on ne devrait jamais laisser quelqu'un la dissimuler.4. Sens (unité de langage, de valeurs)Une connaissance strictement personnelle ne peut être partagée que par l'utilisation d'un code et d'une syntaxe connue d'un groupe social, qu'il soit verbal ou non verbal, alphabétique ou symbolique, technique ou politique En faisant partie de la mémoire collective, le langage fournit à chaque individu des possibilités de son propre développement tout en exerçant un fort contrôle social sur lui. Ainsi, le langage est à la fois individuel, communicationnel et communautaire.Mais ce n'est pas tant un problème de traduction que de sens : dans une conversation, deux interlocuteurs peuvent arriver à partager des mêmes points-de-vue s'ils établissent un processus de coopération : écoute active, participation, questionnement, adaptation sémantique, feed-back, reformulation. En effet, si le mot, comme symbole collectif, appartient à la communauté linguistique et sémantique, le sens qu'il recouvre est purement individuel car il est intimement lié à l'expérience et à l'environnement cognitif dans lequel se place l'individu. La confiance, une construction incrémentale Les auteurs et nos expériences s'accordent sur la nature incrémentale du processus de construction de la confiance ; dans certains domaines commerciaux, par exemple, on dit « il faut 10 ans pour gagner la confiance d'un client, et 10 minutes pour la perdre ! ».Cette notion est largement étayée par le modèle de Tuckman qui voit quatre état chronologiques (ontologiques) majeurs dans le développement d'un groupe : formation, turbulence, normalisation, performance[4]La confiance se construit, puis se maintient ; alors qu'il est difficile de distinguer un processus standard de construction de la confiance, en revanche, il semble qu'un modèle en 5 composantes puisse rendre compte de son maintien : instantanée, calculée, prédictive, résultat, maintien. La confiance instantanéeA l'instant même de la rencontre, un individu accorde à l'autre un « crédit de confiance »; c'est un processus instantané mais limité, peu fondé ni étayé, donc fragile, sous haute surveillance ; une sorte de confiance sous caution. C'est ce qui permet à des gens qui sont parachutés dans des groupes temporaires de pouvoir travailler ensemble, par exemple dans les équipes de théâtre ou de production cinématographique, dans les équipages d'avion, dans les staffs médicaux, etc. Cette confiance se base principalement sur deux facteurs : on estime que les autres membres ont été sélectionnés par rapport à des critères de fiabilité, compétence, valeurs, etc. On a affaire à la notion de tiers-certificateur, dont on verra plus loin que le rôle peut être capital. On suppose qu'il y a réciprocité : si je n'accorde pas ma confiance à l'autre, alors l'autre en fera autant et il nous sera impossible de construire la moindre relation. Ce type d'équipe se met très vite au travail et devient performant sans passer par les longues et progressives étapes de maturation. La confiance calculéeCette étape est franchie lorsque les acteurs attendent qu'une collaboration apporte un certain bénéfice. La confiance trouve alors sa source dans la conformité ou non de l'exécution d'une tâche collaborative particulière ; par exemple, la confiance d'un client dans une entreprise générale qui construit sa maison peut être assortie de mécanismes de contrôle et de clauses de pénalités de façon à maîtriser des dérives ou des comportements opportunistes.L'une des façons de créer un climat de confiance est de mettre en place des procédures, comme la définition des rôles et responsabilités, des mécanismes de reporting, etc.La confiance prédictiveDans le process prédictif, la confiance est largement basée sur le fait que les acteurs se connaissent bien : ils se basent sur le comportement passé pour prédire le comportement à venir. Les acteurs qui n'ont pas la possibilité d'avoir des relations ou expériences communes réclameront des séances d'entraînement, des réunions ou d'autres dispositifs leur permettant de mieux se connaître.La confiance basée sur le résultatDans ce mécanisme, la confiance est basée sur la performance de l'autre. Au départ, cette confiance dépend des succès passés ; elle sera encore renforcée si l'autre accomplit sa tâche avec succès, et rompue si des problèmes sont rencontrés. Ce mécanisme est particulièrement important dans les communautés virtuelles où les acteurs ne se connaissent pas, ne peuvent pas voir comment les autres travaillent ; ils ne peuvent juger que sur le résultat : délai, qualité des produits La confiance intensiveFinalement la confiance intensive suppose que les deux parties identifient et acceptant les objectifs, finalités et valeurs de l'autre. La confiance dans les communautés virtuelles Le texte ci-dessous est le résultat d'une expérience menée avec quatre groupes d'étudiants devant effectuer une travail commun à distance en utilisant des outils de groupware et de visioconférence.L'expérience a montré que la confiance jouait un rôle primordial dans la qualité du travail collaboratif et que l'usage d'un outil présentait de nombreux risques de sérieusement l'entamer, voire la détruire. Un certain nombre de comportements ont été révélés comme porteurs de danger : s'enflammer : s'énerver tout seul et se décharger dans un longue tirade écrite ;poser des requêtes ou assigner des tâches irréalisables;ignorer les requêtes ; ne pas répondre à ses mails;dire du mal ou critiquer quelqu'un;ne pas remplir ses engagements.Bien entendu on se doute que ce genre de comportement n'est pas fait pour améliorer la confiance, mais il se trouve que l'usage d'un outil les rend davantage possibles qu'une interaction physique. En effet, dans une conversation face-à-face, il se produit des sortes de micro-boucles qui ont la vertu de désamorcer des conflits par une meilleure compréhension des points-de-vue de chacun. La plupart des crises sociales sont des crises du langage et du sens. Facteurs établissant/diminuant la confiance dans un groupe La confiance est renforcée quand : +: la communication est fréquente, les membres sont bien informés et partagent leurs compréhensions -:Il y a peu de communication, les idées ne sont pas partagées. +:Les messages sont catégorisés ou formatés, ce qui permet aux récepteurs une économie de temps -:Les membres ne sont pas réactifs ; certains messages urgents restent sans réponse. +:Les tâches, rôles et responsabilités sont bien définis, chaque membre connaît ses propres objectifs -:Les objectifs n'ont pas été clairement définis. +:Les membres tiennent leurs délais et leurs échéances -:Les délais et livrables n'ont pas été clairement définis. +:Il y a un esprit positif permanent, chaque membre reçoit des encouragements et un feed-back-:L'esprit n'est pas positif et il n'y a pas de feed-back ou celui ci est systématiquement négatif. +:Les membres s'entraident mutuellement -:Les membres cherchent plutôt à esquiver, à éviter de contribuer. +:Les attentes personnelles et celles du groupe ont été clairement identifiées -:Les attentes personnelles et celles du groupe n'ont pas été identifiées. +:Les membres ont le même niveau d'engagement -:Les membres ne s'engagent pas vraiment. +:La performance est élevée -:La performance est faible Ces facteurs contribuent à une performance du groupe élevée ou faible, qui elle-même contribue par une boucle de retour à la motivation des acteurs pour coopérer. On peut parler d'une véritable spirale de la confiance. La spirale de la confiance A partir des différents éléments cités ci-dessus, on peut donc évoquer un processus cumulatif, une sorte de spirale, qui peut être positive ou négative :au départ, un acteur va contribuer au groupe sur la base d'une « confiance instantanée », donc forcément limitée ;en fonction de la contribution des autres, du côté positif du feed-back et éventuellement de la performance constatée, cet acteur sera incité à renforcer sa contribution. En sens opposé, on peut vite imaginer comment se crée un « processus contre-productif » où la dimension sociale d'un groupe joue dans le sens contraire de la compétence individuelle et finit par démotiver complètement la personne. En d'autres termes, si on oppose une personne compétente à un système déficient, le système gagne à tous les coups. La compétence individuelle, 6ème facteur de performance collective Dans cet esprit, une étude nord-américaine a démontré que la compétence individuelle n'intervenait qu'en sixième position comme facteur de performance collective ; les spécifications des produits, le système organisationnel, les feed-back du système aux actions étant des préalables à l'efficacité collective.Spécifications claires (produit de sortie, standards )Support organisationnel (ressources, priorités, processus, rôles )Conséquences personnelles (reconnaissance des autres )Feedback du système (résultat d'une action)Savoir-être de l'individu (physique, mental, émotionnel)Compétence et savoir individuelCela tend à montrer que les dispositifs de formation professionnelle sont certes nécessaires, mais qu'il peuvent être très dispendieux s'ils ne s'inscrivent pas dans une démarche globale, incluant une refonte des organisations (modes de fonctionnement de l'équipe, management), du système d'évaluation et de reconnaissance (objectifs, réalisation, évaluation de la performance), des processus (modélisation des tâches et des compétences), des spécifications produits. Les conventions du travail collaboratif Revenons à nos équipes virtuelles ; il semblerait qu'un certain nombre de conventions ou protocole favorisent l'établissement d'un niveau de confiance suffisant pour un travail collaboratif efficace. Ces conventions se regroupent en cinq catégories : Catégorie: IntégritéCaractéristiques: honnêteté, éthique, loyauté, respect, fiabilité et engagementFacteurs et comportements: être honnête, tenir ses engagements,être réactif,être droit et loyal, être fiableCatégorie: HabilitationCaractéritiques: savoirs, savoir-faire, compétences individuelles etcollectivesFacteurs et comportements: mettre en application avec succès les savoirs, compétences, partager les expériences, les bonnes pratiquesCatégorie:OuvertureCaractéristiques: volonté de partager des idées et des informations, intérêt aux autres, apprendre des erreurs Facteurs et comportements: informer les autres,partager librement les idées et les informations, être curieux,donner un feed-back positif,reconnaître ses erreursCatégorie: CharismeCaractéristiques:empathie, envie de bien faire, bonne volonté, générositéFacteurs et comportements: s'entraider,être amical, être courtois,avoir de la considération,rester humble,savoir apprécier le travail des autresCatégorie: AttentesCaractéristiques: bénéfice potentiel, cohérence, évaluationFacteurs et comportements: être à l'écoute des attentes, rechercher un consensus ou des compromis, rester cohérent sur les attentesCe qui est important dans cette énumération de facteurs, c'est qu'ils n'ont pas tous la même importance par rapport au processus cumulatif de construction de la confiance :certains sont mineurs, ils seront corrigés en temps réel : quelqu'un oublie de communiquer une information, le groupe lui fait remarquer, il s'en excuse ; c'est une mise au point nécessaire.Certains sont « proportionnels » : tout le monde n'a pas le même charisme et cela n'empêche pas forcément un groupe de fonctionner .Certains sont majeurs et définitifs : c'est notamment le cas des facteurs regroupés dans la catégorie « intégrité » ; une trahison sera perçue comme une atteinte définitive à la confiance. Conclusion : le rôle de la confiance dans la connaissance collective Une fois admis que la subjectivité, l'affectif, l'émotion, gouverne nos représentations individuelles, on conçoit que le processus de construction collective d'une représentation passe nécessairement par une étape de mise en commun des perceptions, de confrontation, de négociation et de délibération de ces différentes subjectivités. Ce processus nécessite des qualités humaines d'empathie, de « reliance[5] » davantage que des capacités d'analyse. En ce sens, l'organisation n'est pas tant un système de « traitement de l'information » mais bien de « création de connaissance collective». C'est là que réside l'enjeu humain du Knowledge Management.Du Knowledge Management au knowledge enablingPartant de ces considérations sur la nature de la connaissance, profondément engrammée dans l'individu en tant que sujet, on peut en déduire qu'on ne manage pas la connaissance, comme on manage un objet ; le terme Knowledge Management, que j'utilise volontiers, est en fait un abus de langage ; tout au plus peut on manager les conditions dans lesquelles la connaissance peut se créer, se formaliser, s'échanger, se valider, etc. Les anglo-saxons parleraient de knowledge enabling.Cela permet également d'introduire une précision fondamentale : le management de la connaissance collective est avant tout une problématique de flux ; ce qui est important c'est de manager les transitions entre tous les états de la connaissance : tacite, implicite, explicite, individuel, collectif, etc. Tous les outils du KM (socialisation, formalisation, médiatisation, pédagogie) doivent se focaliser sur l'optimisation de ces flux de transition.[1]« un mort c'est un drame, dix morts c'est un accident, mille morts c'est une statistique »[2] R. Wittorski, De la fabrication des compétences, Education permanente, n°135, 1998-2[3] L'auteur souligne que l'effet Pygmalion joue à plein régime dans les classes de 6ème à terminale ; à partir de son attitude pendant les cinq premières minutes du premier cours de l'année, un professeur peut littéralement casser un élève ou le rendre passionné.

§ La confiance comme moteur de la naturalisation de la CoPV
§ La confiance comme principe fondamentale de l’implantation d’une CoPV
§ Études de cas

Conclusion :

Du lien social dans la culture organisationnelle au Québec

Mutation organisationnelle et accélération socio-économique au Québec

L’adaptation des CoPV à la psychologie sociale québécoise


Bibliographie :

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mercredi, janvier 19, 2005

KM chez Joli-Coeur Lacasse, une réalisation de Moussa Sarr

Le KM chez Joli Cœur, Lacasse, Geoffrion, Jetté, St-Pierre
www.jolicoeurlacasse.com
Article Réseau Cefrio: http://www.cefrio.qc.ca/pdf/Reseau_mars_2002.pdf
Sur théorie de l'intelligence collective, voir le wiki de Jean-François Noubel: http://www.thetransitioner.org/wikifr/tiki-index.php

Valoriser les compétences

Quelques minutes avant son départ pour le Michigan où il devait assister à un important congrès réunissant des chercheurs de renommée mondiale en gestion de la connaissance, Moussa Sarr a vu s'ouvrir devant lui une opportunité inespérée.

Spécialisé en gestion des organisations et en communication, le chercheur s'apprêtait à s'installer aux États-Unis lorsqu'il reçut un appel de Me Paul Routhier, président de Joli Cœur, Lacasse, Geoffrion, Jetté, St-Pierre, une importante firme d'étude légale du Québec. Le but de l'appel : lui offrir le poste de directeur des communications avec pour mandat d'implanter un système de gestion de la connaissance (knowledge management ou KM). Pour M. Sarr, aucune hésitation possible; pour lui, la firme serait un laboratoire privilégié où il pourrait mettre en application les résultats de plusieurs années de recherche dans son champ d'investigation.

Au départ, Me Routhier se rappelle que les notions de KM demeuraient extrêmement abstraites dans son entreprise. "Toutefois, nos besoins en communications et en gestion des informations s'accroissaient considérablement. Il devenait impératif de passer à une seconde génération d'outils interactifs afin de faciliter notre processus organisationnel. Nos recherches nous ont menés à Moussa Sarr, un spécialiste de la question bardé de diplômes qui est désormais le maître d'œuvre de ce processus qui transforme passablement, et heureusement, nos façons de faire".

Une question d'efficience à l'avantage du client

L'implantation d'un processus de KM chez JoliCoeur, Lacasse, Geoffrion, Jetté, St-Pierre était pratiquement devenue une condition essentielle au maintient d'un bon niveau de cohésion entre les employés et collaborateurs de la firme; non seulement celle-ci œuvre à l'international à la suite de son association avec le Panone Law Group, une importante firme légale qui entretient une présence dans un réseau mondial constitué de 750 avocats, mais elle possède en outre des bureaux à Québec, Trois-Rivières et Montréal.

En premier lieu, il s'agissait donc d'étoffer ce réseau de contacts et de connaissances afin de faciliter le travail d'équipe, l'échange et le perfectionnement des connaissances. "Non seulement les connaissances juridiques, mais aussi celles liées à nos relations d'affaires. Il fallait aussi permettre à notre personnel de se développer en relation avec son milieu, ainsi que définir et comprendre ce qu'il advient des clients dans leur évolution. En ce sens, la valeur marchande de l'information devenait vraiment digne d'intérêt parce qu'elle était produite dans le cadre d'un réseau et non plus par une seule personne", explique Me Routhier.

Dans une étude légale, il faut comprendre que la valeur financière des prestations est directement proportionnelle au niveau de compétence des intervenants. Dans tous les bureaux, il y a des stagiaires, des techniciens, des jeunes avocats, des avocats intermédiaires et des avocats seniors; or, chacune de ces personnes commande un prix différent. "Quand on traite un dossier, peu importe sa taille, le client ne veut payer que pour le service dont il a besoin. Par conséquent, il veut que le dossier soit confié à quelqu'un qui connaît déjà son type de problématique et que le travail soit fait par les personnes appropriées. À notre avis, plusieurs professions se sont éloignées des gens qu'elles voulaient servir en ne contrôlant pas leurs coûts. Pour l'ensemble de notre équipe, la meilleure façon de contrôler ces coûts consistait à stratifier notre travail pour s'assurer tous nos services étaient rendus par des gens qui se situaient au bon niveau de compétences", souligne le président de la firme.

Ici, c'est toute la question de la synergie des compétences directement appliquée au profit du client qui entre en ligne de compte. En maintes occasions, la nature de l'offre de service peut exiger que l'ensemble des avocats s'attablent autour du problème d'un client. À cet égard, le partage des connaissances présuppose un niveau d'intervention ciblé faisant partie intégrante d'une chaîne. "Dans un même dossier, il peut y avoir de la place pour plusieurs intervenants juridiques : des techniciens qui effectuent des recherches, un avocat qui négocie avec un intervenant et un bon plaideur en fin de course, lorsque le dossier est bien monté. De cette façon l'équipe est beaucoup plus forte que n'importe quel intervenant considéré individuellement. Et cette réalité, le KM l'exploite pleinement", poursuit Me Routhier.

Abolir la surcharge informationnelle

Parmi les autres dividendes visés par la firme, il faut noter l'élimination de la surcharge informationnelle et la transformation de l'information en connaissances directes. "Nous avons travaillé sur la base d'un modèle d'intelligence collective. L'objectif était de connecter les intervenants en temps réel afin de valoriser les compétences et entraîner l'action. Pour ce faite, il nous fallait créer des liens entre les différents niveaux de savoir et composer avec les informations stockées. C'est à ce prix qu'il devenait possible de rationaliser l'ensemble de l'information, l'épurer et la transformer en connaissance active", explique M. Sarr.

Le résultat d'une telle démarche se mesure à la nature de l'information à laquelle l'utilisateur accède. En effet, il ne s'agit pas simplement de trier l'information, mais surtout de faire en sorte qu'elle parvienne à la bonne personne, tout en évitant que lui soient acheminées de l'information inutile. Pour ce faire, c'est l'étude et l'analyse de l'ensemble de la trajectoire du processus de transformation de l'information en connaissance qui est mise à contribution, bien plus que l'application d'une simple solution technologique.

"La méthodologie qui consiste à identifier clairement les compétences et leur valeur est loin d'être aléatoire. Elle est basée sur des études scientifiques qui permettent, par la mise en place de processus favorisant l'établissement d'une intelligence collective, de rationaliser l'ensemble de la connaissance acquise, d'en faire une connaissance active et, ainsi, de développer un avantage comparatif majeur dans une entreprise. Et c'est ce que nous sommes en bonne voie de faire", de conclure M. Sarr.